按语

当今，一些自恃“国学大师”“传统文化大家”，一提起“竞争”则嗤之以鼻，认为“竞争”是“西方”的东西。在他们眼中，凡是西方的“东西”就该一概否定，所以谈“竞争”，尤其是把“竞争”谈出“文化”——竞争文化，在他们眼里那是“格格不入”的，也就是说跟这些“大咖”谈“竞争文化”必定是对牛弹琴，因为他们故步自封到连基本的“竞争概念”都没有，根本就不知道什么叫“竞争”，对那些只视“孔子”“儒家文化”为“传统文化”正宗（其实连孔子都没有真正读懂）的一知半解的“大师”，根本就不知道“竞争文化”也是我中华优秀传统文化的一部分。

“竞争”是社会发展到“人”阶段的必然产物，不分“族群”、也不分东方西方、更不分“主义”，它一直伴随着人类社会的发展，并且成为推动人类社会发展的“动力”，由之而形成的“竞争文化”一直融入人类社会的方方面面。此前在“计划经济”大一统时代，我们也没有建立起“竞争”概念（那时有的仅仅是“竞赛”），随着改革开放之后，市场经济的引入，“竞争”首先从“市场”注入了我们每个人的思维。

市场的本质是“交易”，必然包含“竞争”与“合作”。“竞争”并非“你死我活”（那是战争），改开后我们经历过的那些“红海战略”最后都不得善终，竞争的本质是达成合作、共生、共赢，实现的是“蓝海战略”。我中华民族先人十分注重人际交流与竞争，并且在发展实践中，面对竞争带来对“天理”和“人欲”的正确思考，采取“顺天道，随时变，因人情，循事理，量可能”的策略，践行并形成了“忍让”“妥协”“退避”“对抗”“统合”“贵和”等系统性的中华优秀传统文化。

这里，分享“竞争文化”的学习心得体会，因为一直在继续学习中，所以还会不断修正、完善自己的认识。

1 当今社会，市场经济的永恒主题是发展。

市场的本质是“交易”（涵盖交往、交流、交换等等），因而与市场本质相适应的市场环境则是多元化的，包含了竞争、合作、和谐……。在多元化的市场环境中，什么是贯穿市场始终的、与其本质相一致的主题呢？我以为，是竞争，只有竞争才是市场环境的主题。因为，发展——必然导致竞争；竞争——必然促进发展。

竞争有两种形式：一是自然竞争， 二是策划竞争。自从地球上有了生物，就出现了自然竞争，正如达尔文所说的“物竞天择，优胜劣汰”。但是，自从地球上有了人，就开始有了策划竞争，诚如马克思说：“最差的建筑师也比蜜蜂高明。”

自然竞争无需过多评说。策划竞争因其取决于人的主观能动性，涉及人的思维意识、价值取向、利益实现，因而竞争必然导致冲突，处理竞争冲突本身就是一种竞争态度，这种态度受“竞争文化”的支配。

要给“竞争文化”尚没有现成的定于，给它下个定义也比较麻烦。在我看来，对于企业来说，所谓竞争文化，就是企业在竞争实践中形成的面对竞争的态度以及采取的措施、积累的竞争方略、提炼的竞争理念等诸要素的总和。

2自然竞争是自发的适应性行为，是通过尝试积累和自我纠错来进行的，其导致渐进式发展；策划竞争是经过深思熟虑、周密推演的行为过程，其优势在于压缩时间，导致竞争向着利我的、均衡的变化，能够实现飞跃式发展。

无论主动还是被动，企业在市场上总是竞争的参与者。由于竞争文化不同，企业采取市场竞争的方式可以分为两类：

一是同质竞争，是指同一类系列的不同品牌的产品，在设计、功能价值、运营手段上相互模仿，以至产品的技术含量、使用价值逐渐趋同的现象；

二是异质竞争，是企业的核心竞争力,其本质是创新,只有通过创新,在技术、制造、采购、销售、服务等领域找到突破口,形成自己的特色,才能在市场上与别人不同,真正走上异质化的发展之路。

同质竞争有良性、恶性之分。同质恶性竞争表现为：盲目无序、你死我活、互相诋毁、相互残杀；同质良性竞争则表现为：具有前瞻性、开放性和有序性，比如同行业间的创造性模仿、相互竞合，由于不像同质恶性竞争那样无序，所以容易实现竞争双方或多方的共同提高、共同发展。当然，异质竞争也有良性、恶性之分。

无论是良性竞争还是恶性竞争，既然有竞争就必然会导致冲突，处理冲突的态度取决于企业的竞争文化。从企业的竞争文化着眼，无论同质竞争还是异质竞争，企业应追求良性的竞争，在竞争中实现合作共赢。

3 中国传统文化对冲突的处理有几个关键词：退避、忍让、妥协、对抗、统合。这几个关键词代表着传统文化的核心要素。这些传统文化要素至今依然是竞争文化的主要构件，有的还是竞争文化的核心要素。

所谓“退避”，字面意义的理解是“畏缩后退，退后躲避”。当今的引证解释为：退出、离开；后退躲避；犹退让、谓不与人争。古语所言“退避三舍”“退而独善其身”，今人所言“退一步海阔天空”。其实，无论是传统文化还是竞争文化中所说的“退避”，并非畏缩而后退，也不是不敢与之争斗，很多情况下“硬碰硬”并不能有利于冲突的化解。

圣经有个经典故事，说一个女子行淫，被一帮人抓到耶稣面前，要耶稣按照摩梭法典惩罚这个女子。耶稣一直不吭声，群情激奋的人们围住耶稣，耶稣想，按照法典应该处死这个女子，但这个女子罪不至死，放了她又有违法典。于是耶稣远离愤怒的人群，众人再次围上来，耶稣再次远离，反复几次，当愤怒的人们终于静下来的时候，耶稣向众人开口了：你们当中有谁没有罪的话，就去把她处死吧。说完就走了。众人沉静了一会就散去了，没有一个人去处死这女子。因为按照圣经所说，人人都有原罪。耶稣的“退避”用当今话说其实就是一种“软处理”。

“退避”提倡的是以隔离的策略来避免竞争与冲突，这是一种极为有效的处理冲突的方法。

4 在中国传统文化处理冲突的关键词中，“忍让”是博大精深的，最适宜今天的企业用来构建和运用“竞争文化”。

“忍让”与“退避”相似之处都在于回避直接冲突， 但不同的是，“退避”着眼于自身和当下，以隔离的策略来避免冲突；“忍让”着眼于对手和未来，不计较一时的高低和眼前的得失，而是胸怀全局。古语说“小不忍则乱大谋”就是这个道理。

竞争文化做得好的企业，在市场竞争中，往往是“重义轻利” “安分守己”的。鼓励员工注重道德修养上的陶冶，达到内则修己、外则安人的目的。因而“忍让”成为化解冲突的有效选择。

过去挑货郎走街串巷经商的人都知道“当庄不养货郎”的道理，在家乡，赚了父老乡亲的钱甚至不赚钱，都会招来七大姑八大姨指斥，于是在面对“人情世故”与经商赚钱的冲突时，选择了“忍让”，离乡别井外地经商。衣锦还乡时众人为之赞扬；哪怕是穷困潦倒回乡，因乡亲情谊犹在，也不会嫌弃。

安徽桐城的地方民间传说故事《六尺巷》就是忍让实现化解冲突的******案例。大学士张英的府第与邻居吴姓府第发生地界冲突，张家派人驰书京都，张英阅罢，立即批诗寄回，诗曰:“一张书来只为墙，让他三尺又何妨。”于是张家主动让出三尺，吴家受其感召也让出三尺，形成了今天的六尺巷。

忍让，是大智大勇的表现，是一种美德，它以宽广的胸怀，无私的心灵去容纳人，团结人，感化人。忍让，是一种修养，它面对荣辱毁誉，不惊不喜，心静如水。

5 中国传统文化中处理冲突有一个策略叫做“妥协”，与“退避”“忍让”的共同之处就是避免直接面对冲突。但是，“妥协” 是以独立为前提、以底线为原则的适当让步。通过恰当协调，用让步的方法避免冲突或争执。这里需要注意的是——底线，妥协是有底线的让步。毛泽东主席在《党内团结的辩证方法》中指出：“在各个策略阶段上，要善于斗争，又善于妥协。由此可见，妥协也是一种对抗竞争、处理冲突的有效方法和策略。

妥协源于博大精深的儒家思想——中庸之道。儒家“以和为贵”思想在企业管理中有着特殊的地位，面对外部竞争引起的冲突，“妥协”正是“和为贵”思想的应用。直到今天，我们依然恪守一个道理：和谐是企业生存发展的内在动力，也是社会发展进步的要求。要实现和谐，无论对内的管理还是对外的竞争，适当的让步（妥协）是必不可少的。

当然，在道家哲学中也融汇了大量的妥协思想，诸如无为、无败、无执，故无失等。

我在多年的“商务谈判”课程教学中得到一个体会，妥协让步策略往往成为谈判成功的重要环节，是最终签约的催化剂！

企业在面竞争对冲突时，宜采取安柔、折衷的思路，守住底线、静观其变、实时让步、求得和谐发展，这是构建优质竞争文化的关键所在。这与那些不守原则、随机应变耍小聪明、明哲保身的态度有本质的区别。

6“对抗”是企业竞争中处理冲突最常见的方式方法。中国传统文化里也讲究“对抗”。先秦时期将“对抗”分为“天理”和“人欲”两类。

所谓“天理”，就是“原则”“ 王法”“ 道统”， 天理是不容退避的，必须以“抗争”来维护天理。面对“违天理” 的逃徒，孔子说：“非吾徒也，小子鸣鼓而攻之。”俗话说“爱憎分明”就是这个理。

所谓“人欲”， 《左传·襄公三十一年》:“民之所欲，天必从之。”《全唐诗》里有李商隐的《人欲》：“人欲天从竟不疑，莫言圆盖便无私。秦中已久乌头白，却是君王未备知。”“乌头白”的典故正说明 “人欲”天必从之。

无论处理外部竞争冲突还是企业内部矛盾，都必须注重考虑“人欲”，在企业内部冲突中尤为值得重视。

作为企业员工、作为社会人，饮食男女谁无欲求？在企业里。对员工的经济物质分配、企业激励机制、与员工的发展机会，都是“人欲”范畴的，应以“天必从之”的态度处理好。

对于外部竞争者，在竞争中如果有违我方“原则”，必须坚决抗争，以维护“天理”。如果不涉及原则，只是利益问题，也应考虑对方的合理的“人欲”。这才是“对抗”的本质，因为毕竟你的利益诉求在竞争对手那里，否则，你的企业也不会与之产生冲突。

7 在企业竞争中处理冲突的******境界是实现竞争双方的“统合”。这也是竞争文化的关键所在。

“统合”不是“统一”与“合作” 的简单叠加，而是站在双方和多方立场上，将竞争要素转化为合作要素，使得各自为政的发展转化为向着共同目标发展，“统合”的目的是达到统合综效，实现总体大于部分之和。也就是1+1>2。传统文化中的“大道至行，天下为公”“选贤与能，讲信修睦”“老有所终，壮有所用，幼有所长”“鳏寡孤独废疾者皆有所养”等都体现了“统合”的文化思想。

“统”的过程是“趋同存异”，“合”是“创造性合作”。优秀的企业文化不是仅仅站在自己利益上的，更不是自说自话，一定是讲究内外兼顾的。

对外部竞争者，需要有效的沟通，沟通的过程是相互尊重对方诉求，将双方的利益诉求趋向一致的过程。这就需要自己的企业要敞开心扉，向对方贡献自己的想法，并努力接纳对方的想法，从对方的想法中得到对自己有益的部分。当对方的想法和自己的想法有分歧的时候，要把分歧的那部分看成是双方都没有得到自己的利益，因此尊重差异的存在，并且能够取长补短，这样才能够达到统合。

对内部，也需要管理者与员工进行有效沟通协调，以便形成基本相同的价值观，增强向心力，实现同心同德。

运用“统合”策略，要有一个积极的心态，不能够消极地对待。有时候一致并不代表团结，要学会化阻力为助力，这样才能够推动前进。

8 企业之间竞争其本质是企业管理文化的竞争,中国企业的管理深受中华优秀传统文化影响，运用传统文化中的管理思想至关重要。诸子百家中的墨家、儒家、道家、法家、纵横家等建构了中国古代的哲学体系、思想体系和文化体系。诸子百家思想的运用，在今天的企业管理特别是市场竞争中具有其独特的优势。

构建企业的竞争文化，源于市场竞争，企业的发展离不开市场，市场运行必有竞争。市场竞争的过程并非自然竞争，要想在竞争中取得效果必须做好“策划竞争”，不同的竞争态度与方法、不同的策划形成了不同的竞争文化，而“策划竞争”的核心是“人”。

企业发展要素很多，有员工、技术、设备、市场等等，但是只有“人”才是企业发展的决定性因素。人是企业市场竞争的参与者、竞争方案的实施者、企业文化的执行者，竞争成效的最终收益者。

无论在企业竞争中还是在社会发展中，一切的成败取决于人的思想，今天的人们更加认识到了，只有用先进的思想引导人们，使人明白是非曲直，才能产生良好的民风、社风。对于企业来说，用人是关键，人尽其才、才尽其用，只有用对了人，用好了人，企业才能在市场竞争中无往而不胜。

9 人为万物之灵，企业的核心竞争力不只是漂亮的厂房，也不是先进的机器设备，还不仅是领先的技术，更不是市场，而是操作设备、掌握技术和市场的人。作为中国传统文化最为重要组成部分的诸子百家，无不以人作为出发点和归属。

以“仁”为核心思想的儒家，其“仁、智、恭、恕、孝、悌、忠、信、礼、义、廉、耻”等思想，影响深远，但儒家的核心在于遵循“以人为本”“ 仁者爱人”；

以“道法自然”为核心思想的道家，提倡“天之道，利而不害；人之道，为而不争”；

崇侠尚武以“任侠”为理想人格的墨家，重视人的发展，推崇“兼爱”“尚贤”；

就连以制度立身的法家，也强调“顺天道，随时变，因人情，循事理，量可能”；

以“计谋”自强的纵横家，为了打败其他流派，也吸收其他流派的学说，或以攻诘对方，或以补自己学说的缺陷；

源出于道家却致力于尝试解说自然现象的成因及其变化法则的阴阳家，进一步关注人的价值，认为“止乎仁义节俭，君臣上下六亲之施”。

由此可见，在中国传统文化里是十分注重“人”这个要素的。

“人”这一要素是市场竞争的关键要素，有才能、有思想的人，才是企业发展的核心竞争力。

10 儒家思想的“仁”，是孔子******的道德原则、标准和境界，是“人”的体现，“仁者爱人、仁者无敌”，实质就是以人为本。

儒家思想在众多企业管理应用中孕育出了优秀的企业文化，海尔集团以企业文化管理企业便是成功运用儒家思想的典型。世界上许多知的企业，均是将“以人为本”作为主要经营理念的。

“节用而爱人”，“爱人”就是整个儒家的根本。海尔坚持实施人才战略，把人力资源作为******资源，高度重视人的作用。产品从R&D到生产，再从销售到服务，均坚持采用了人才******的战略。“情感激励”是海尔企业管理的重要软性投资。做好情感激励，能够减少企业员工的流动，降低企业的人力资源成本；能够调动员工的工作积极性，增强企业的凝聚力，从而增强企业的市场竞争力。

海尔还建立了一套属于自己的制度能让员工公平竞争，就是所谓的“赛马制”，赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。当然，海尔的这些用人机制在现代企业管理中也暴露出一些问题，以后再和大家交流，这里不加赘述。

人本主义的管理在实践中要求企业充分重视员工的利益与需要不仅从物质上，还从精神上强调对员工的关爱、尊重、信任，充分肯定员工的成绩并给予表扬。只有员工对企业发展充满信心，对工作投入热情，他们的能力才能充分发挥出来，公司在其生产经营中才可长期保持获利、在竞争中永葆优势与活力。

11 老子曰：“上善若水,水善利万物而不争。”就是说******的善行像水一样柔和包容。道家让自然之水有了生命的特征、禀赋的特性和哲学的内涵。水善于滋养万物，而不争利。圣人的行为准则是有所作为但不与世人抢夺争利。这正表达了道家之“道”的深刻意蕴。

因为华为有部《华为基本法》，加之流传甚广的“狼性文化”，业界都认为华为的管理思想就是“法家”的，其实华为文化也有很多道家成分。华为的管理，表达了水性，突出了无为，减少了人治。

在用人上，华为制定了干部甄选的六条标准，有效杜绝了假公济私、任人唯亲、能力不足、丧失精神、不能敬业、缺乏经验、不负责任、不讲原则等不良现象。

任正非认为黑白之间有一灰度，黑白混搭，形成灰色。只有保持灰度，才能保证均衡；只有均衡，才能促进企业科学健康发展。“灰度文化”是华为管理哲学精华之所在，正体现了道家思想。任正非经常运用“灰度”理念教育员工不走极端。他说：“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。”这种表达，充分体现了一个真正的企业家的那种宽容心态和博大胸怀，对事要黑白分明、对人要保持灰度。

世界本来就不是非黑即白的，市场竞争也不是你死我活的，而是你我并存、相辅相成、和谐共处、互利互惠的。华为运用“灰度”理念教育全体员工正确处理质量与成本、守成与创新、人事制度变革的实践，均运用了“灰度”思想。华为的发展壮大，与“灰度”思想文化的展示密切相关。 

12墨家的兼爱思想在企业管理特别是今天的市场竞争中依然有其应用价值。墨子的人事管理思想在诸子学说中是具有鲜明特色的。

兼爱本质上是一种柔性管理理念。对于企业来说，运用兼爱思想对内强调管理者要通过沟通协调,与被管理者建立良好人际关系,增强凝聚力；对外能与竞争对手及顾客建立和谐关系,增进理解,促进企业发展。

企业运用兼爱思想，在员工的权利方面应该注重人人平等,上级给予下级足够的尊重,不能无理要求下属或干涉下属的工作。

在思科公司，无论层级高低待遇却是相等的。公司总部没有专门设置高管的专用车位,就算是首席执行官也要自己找停车的位子,因此为了能找到停车位,从而不迟到，他们都提前去上班。公司规定，无论高管还是普通员工出差乘飞机时,全部坐经济舱,如果坐特等舱,就得自己补差价,这使得员工感受到在公司里是被尊重的。思科高层管理人员不会骂下级人员,哪怕是工作完成不好的下属也一样。思科每年都有一个聚会，一年工作完成好的可以坐在总裁旁边,完成不好的只能坐的比较远些。而这种奖惩表现更加刺激了员工的荣誉感,但又不会让他们感到不平衡。

在企业管理中，投入情感、感动员工十分重要，让员工受到管理者的真情感动，不仅使员工感受到公司无限的关心、爱护和帮助，也感动消费者用户，从而在“感动”中提高效率、质量和效益，如此就可以使企业在市场经济中取得更大的成功。

13 墨家崇尚“尚贤”：“是故国有贤良之士众,则国家之治厚。贤良之士寡,则国家之治薄。故大人之务,将在於众贤而已。”管理者重要任务在于选用贤德人才。墨家认为,尊贤乃治国之关键及根本。国之强弱,不在兵甲,而在人才。

墨家的尚贤思想其根本就是重视人才，这正是现代的企业管理需要借鉴的。企业价值,在于人才,企业竞争,即人才竞争。重视人才、重用人才,是所有企业核心竞争力之所在。企业应该广纳贤才,重用人才。墨家的尚贤扫除了出身观念,主张破格用人。这一点,比儒家更加彻底。

通用电气公司坚持实施人才计划,把人力资源作为******资源,高度重视人才的作用。从产品研发,产品生产,产品销售到企业管理的方方面面都讲究人才计划。通用电气公司因才取人、唯才是举,重用人才要满足两条——业绩突出、人品优良，在招聘员工时并不看重文凭,认为只有那些充满了激情和希望做点成绩的人才是合适的人,他们精力充沛信心十足,能坚定的向目标迈进。而这种不论学历,不论专业,甚至不论国籍的招聘方式和墨家尚贤思想不谋而合。这种招聘方式使得通用电气公司人才广聚。通用电气公司认为:正确用人,充分授权,才能促动员工的积极性、主动性、创造性。升职看业绩,不论资排辈。使“英雄”有用武之地。 

因此，企业为了在市场竞争中立于不败，必须实施人才战略,不断培养人才,管理层要起带头作用,努力学习,不断提高自己,完善自己。

14 法家提倡以法制为核心思想，在春秋战国时期就提出富国强兵、以法治国。作为治国理政思想，法家思想对中国产生了深远的影响。华为、剑南春、阿里等企业均是以法家思想作为其企业文化内核的，在企业管理中广泛应用法家思想，为企业获取效率和质量的全面提升，实现管理效益******化提供了思想基础。

法家和儒、墨乃至道家理论相比，其学说不仅在形式上简洁优美，而且在内容上也是极为现代的。如果充分认识到人的实际需要和只要违法必究且惩罚犯罪足够严厉，那么任何理性的人都不会选择违背律法或或命令。企业界都知道有一部《华为基本法》，出台后曾经一度风靡中国。

任正非淋漓尽致地将其价值观体现在《华为基本法》中，其愿景就是要使华为基业长青、世界驰名。如今，华为的管理哲学，已在基本法的基础上进行了多次优化升级。《华为基本法》常常被视为制度管理企业的样板。其实，在《华为基本法》中突出体现了民主、科学和人性化。比如，价值分配的“全员持股”“知识资本化”等。“华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。”“我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。”

在现代市场竞争中，华为的企业文化值得企业借鉴学习。华为让每个员工通过努力工作，在工作中增长的才干，每个员工都可能获得职务或任职资格的晋升。人格平等、向优倾斜、职务晋升，就这三项，一般企业达不到。

15 与华为相似， 剑南春、阿里以法家的制度管理思想构建自己的企业文化和管理模式，但并不是刚性地仿效法家思想的，在制度管理中特别体现人性化、营造员工和谐成长的环境。

剑南春的用人制度是以有利于推动企业生产力发展、有利于调动员工积极性为原则的。剑南春在劳务工中选拔思想素质好、技术强、业务精者当班组长和中层管理者；以岗位培训的形式使全体员工素质普遍得到提高；优秀员工送到各高等院校深造；生产一线员工的奖金与名酒挂钩，实施重奖，安排出国考察学习，优先安排住房等。

在剑南春营造了一个尊重知识、尊重人才、举贤荐能、任人唯才的良好氛围，使一批A类优秀员工走上领导岗位。在剑南春，专业技术人才备受尊重，他们的自我价值不同程度地得到实现。

阿里的管理理念是东方的智慧，西方的运作。想上位管理者，要么国外教育3年以上或工作5年以上。阿里的员工半技术、半服务，在IT界皆有两年甚至多年以上实践。阿里掌门人对人才有清晰的定位：你搞策划要比我有创意，你搞市场要比我懂市场，你搞技术要比我懂技术。我的最强项是公司战略，如何与硅谷竞争，如何与全球竞争。因此，哈佛、斯坦福、耶鲁等大学的优秀学子纷至沓来。阿里的运作模式可以说很“西方”，但支撑这种运作的却是东方的智慧，在那个姓马的做公司CEO那段时间居然没有一个人离职，这也成了奇迹。

使命感、价值观和共同目标，应该为每一位员工所知晓。因为使命感、价值观和共同目标具有很强的激励作用，尤其优良的激励制度调动了员工的积极性，智慧和力量向一个科学合理的目标努力，达到效益******化。